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农机大势观澜:同样的萧条,大企业为何更困难?
2019-11-4 16:40:31 农业机械 叶子  
 农机行业正处于行业下行、政策边际效益递减、用户需求结构变化的复杂转折期。企业的日子都不好过,一些大企业的日子更难过,几乎都面临业绩大幅下滑和经营亏损的局面。 那么同样的萧条,大企业为何更困难呢?这里有共性的问题,也有个性的问题。 年轻企业普遍缺乏经验 就世界农机行业来说,约翰迪尔有182年的历史,久保田有129年的历史,洋马、凯斯纽荷兰、道依茨法尔、马斯奇奥、雷肯等全球著名的跨国公司都历经了超过百年的岁月。 反观国内的企业,被喻为“共和国长子”的中国一拖有60多年的历史,雷沃阿波斯成立只有21年,东风农机、黄海金马等少数企业成立的时间都晚于中国一拖。
国内大多数农机企业的历史都只有20年左右,都没有经历过完整的行业周期,没有经历过真正的行业低谷,缺乏应对行业周期的经验。 不合理的“大”所承受的“重”

研究国内几个大企业,就会发现在“黄金10年”企业规模增长最快,几家企业突破百亿元大关,时风集团、山东五征、雷沃阿波斯甚至进入200亿元级俱乐部。 大企业规模和体量迅速增长,得益于国家农机购置补贴政策。在供不应求阶段,大企业靠产能和供应能力迅速占领了市场。大企业充分享受了政策的红利,当然也要为过大的体量和失控的发展速度付出代价。 真正的大企业才能形成马太效应 笔者曾呼吁国内农机企业要增加体量,因为规模和体量是参与全球竞争的基础条件! 但事实上,国内农机企业体量普遍偏小:全球农机巨头约翰迪尔2017年销售收入1900亿元,凯斯纽荷兰1700亿元。国内企业沃得2018年销售收入70亿元,一拖股份56.8亿元,雷沃65亿元左右,都没有超过百亿元。 在国内企业中,以上几家企业都属于大企业,但和跨国公司比,还存在一定的差距。 在市场竞争中,真正的大企业是行业标准的制定者,在全球范围内建立了强大的供应链,通过全球的供应链来获取最大化利益或平衡经营风险。
大企业在行业内会对资源形成虹吸效应,在行业发展好的时候,大企业会受益;但在行业发展不好的时候,大企业会站出来洗牌或承担净化行业的职责,体现的“马太效应”。 很明显,国内的大型农机企业,还不是真正意义上的大企业。在“国际竞争国内化,国内竞争国际化”的当下,国内大型农机企业仍需增加体量以应对来自国内外的竞争。 规模导向模式下的困难


在行业快速增长期,企业会选择规模导向的发展模式。这个阶段,企业的核心竞争力是供货能力,也因此造成一定程度的重复建设和产能过剩,在行业下行期就会暴露出来。 据专家分析,目前大中型拖拉机行业产能超过50万台,而需求不到25万台,一半的产能闲置;全喂入水稻联合收获机产能10万台,需求量约5万台。小麦、玉米、花生、油菜、马铃薯等作物联合收获机,甚至烘干机、植保无人机、插秧机等都出现了严重的产能过剩,其原因都是大规模扩张的后果。 规模导向下,规模化生产需要规模化需求来支持。当需求量无法消化巨大产能时,现金流紧张、亏损等问题就无法避免。而解决这个问题要么去产能,要么重新启动市场需求。 多元化经营致使资源分散 成长方向的选择可能是企业发展中最重要的选择了。做大做强是共同所求,在发展到一定阶段后,多元化经营可以让企业拓展规模,获得更多机会,或者规避资源集中的风险,但也可能使企业掉进资源分散的陷阱。 实施多元化的大企业,在行业快速成长期获得了更多机会。但在行业下行期,专业化的小公司可以快速聚焦资源专攻一点。
大企业资源过于分散,想收缩战线要付出很大代价,而要保持市场占有率就要付出更高的成本,所以会陷入“囚徒困境”。 产品跟不上市场节奏

 


对于企业来说,市场竞争的载体是产品,最终体现的结果仍然是产品。 每一次行业动荡或下行期,各企业表现天差地别,那些表现抢眼的企业无一例外都是有一个或几个好产品。 说到底,在行业下行期,所有问题的根本还是产品问题。而产品出问题的主要原因是没有做好技术研判,没有提前做好产品储备。这在大企业中表现更突出,大企业的优势往往不在于创新而在于资源整合。 企业要避免“成长陷阱”和避过行业周期,就要制定合理的资源配置计划,储备新产品,兼顾长期、短期目标。合理的产品结构是处于开发期的产品占5%,培育期的占15%,快速成长期的占60%,稳定期的占15%,衰退期的占5%,即“纺锤”状分布。 没有产品和技术储备,企业就没有未来,更谈不上应对行业周期。行业周期事实上就是需求变化的切换点。 渠道策略与经销商体系的错位 为了应对激烈的竞争,从2012年左右开始,以国产几个大品牌开始,国内农机生产企业开始了渠道下沉和网络密植之路,其结果是渠道严重碎片化。 最先开始是国内大企业,之后跨国公司被迫跟进,紧接着中小企业也加入进来。 这种策略有一个名词是“深度分销”,其短期效应是销售额迅速增加,市场占有率提高,但这为经销商的忠诚度埋下了祸根,近两年,很多经销商都出现了转而销售竞品的情况。这也是近几年二线、三线品牌迅速崛起的原因,从某种意义上说,也是大企业助推了这种现象。 管理僵化难以应对市场变化

企业越大,组织机构就会臃肿、管理层级繁多、决策滞后,市场需求和动向反映不到最高层。 大企业船大难调头,需要经过更长的时间、承受更大的痛苦才能校正航向,但调整到位时,行业可能又发生了新的变化。 战略保守战术懒惰 农机行业有两类最常见的企业,一类是做不大的公司(战略冒进),一类是活不长的公司(战略保守)。对于大型企业,应该是已经成功绕过了战略冒进的陷阱,当前是遇到了战略保守的陷阱,有专家认为保守陷阱通常会出现在企业创立20年左右。
企业跳不出第一个陷阱就会夭折,而跳不出第二个陷阱就无法实现蜕变。在这个阶段,大企业反而不如中小企业灵活。 商业模式的涅槃重生

成功的企业都是相似的,出问题的企业则各有各的问题!企业最大的成功是商业模式的成功,企业最大的问题也是商业模式的问题。

在农机行业,有两种商业模式,一种是自建供应链,一种是利用社会化配套资源轻型组装。
自建供应链模式,可以保证产品质量和产品及时上市,但在进入供大于求的市场之后,内部供应成本高于外部成本,企业遭遇困难。

轻型组装模式,具有很强的可复制性,容易被模仿。如果企业没有强大的核心竞争力,可持续发展就会遭遇挑战。
两种商业模式在行业发展的特定阶段都有效,但在当下的环境里,都遇到了问题。两种类型的企业都需要突破现有的模式,实现涅槃重生。 本文只是在分析行业下行期,为什么大企业比小企业日子更难过。事实上大企业有大企业的好处,大企业虽然调整慢,但调整得好就会爆发出巨大的威力。
笔者想说,在全球化竞争中,国产农机赢得希望仍需靠大企业。


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